O choque entre gerações, acentuado com a entrada no mercado de trabalho da chamada geração Y (dos nascidos entre os anos de 1980 e o início da década de 1990), envolve os gestores em um processo de readequação da própria estrutura e de reavaliação do futuro da organização. Adaptações que, se geridas acertadamente, prometem trazer somente benefícios ao ambiente organizacional.
Os tradicionais quadros de funcionários, formados por duas gerações - a dos baby-boomer (nascidos entre as décadas de 1940 e 1960) e a X (entre os anos de 1960 e 1980) - que, apesar das respectivas peculiaridades conviviam em harmonia, não só ganham a companhia da geração Y como, em alguns casos, já são chefiadas por ela.
Trata-se de uma parcela da população que traz consigo, entre outros fatores, a agilidade, a dinamicidade, a coragem e a capacidade de diálogo. Um profissional que poderia fascinar qualquer empresa, porém, que se transforma em um grande ponto de interrogação ao esbarrar no despreparo e no conservadorismo de algumas organizações, acostumadas ao modo de pensar e de agir e aos valores tão consolidadas por anos.Os tradicionais quadros de funcionários, formados por duas gerações - a dos baby-boomer (nascidos entre as décadas de 1940 e 1960) e a X (entre os anos de 1960 e 1980) - que, apesar das respectivas peculiaridades conviviam em harmonia, não só ganham a companhia da geração Y como, em alguns casos, já são chefiadas por ela.
A vice-presidente de Gestão e Inovação da Associação Brasileira de Recursos Humanos do Estado (ABRH-RS), Crismeri Delfino Corrêa, lembra que o imbróglio é ainda maior se considerada a novidade de que, pela primeira vez na história, quatro gerações trabalham juntas nas organizações - baby-boomer, X, Y e Z (que começa a partir de 1993). Nesse momento, o gestor se depara, ainda, com a inevitável tarefa de equilibrar interesses.
O pertencimento é uma das maiores buscas da geração Y nas empresas, que deve estar aberta a compartilhar e a delegar projetos, para que o profissional possa mostrar seu potencial. "Ele tem que estar inserido, ter a oportunidade de apresentar sua opinião e se sentir contribuindo, não somente executando uma tarefa", salienta a coordenadora do centro de carreiras da pós-graduação da ESPM de São Paulo, Adriana Gomes.
A consultora lembra que esses novos profissionais precisam ser desafiados constantemente como forma de estímulo e compara essa característica com a criação desses jovens em um mundo de jogos eletrônicos. "Eles se cansam muito rápido e, se acaba uma partida, facilmente começam outra."
Por isso, cada vez mais os novos profissionais são associados à volatilidade e à não permanência em um mesmo emprego por muitos anos, diferentemente dos fiéis funcionários baby-boomers e X. Tantas oportunidades de mercado aliadas ao interesse difuso e à maior dependência dos pais são alguns dos fatores dessa associação à inconstância.
Porém, esse tipo de comportamento é usualmente avaliado como negativo pelos Y. Uma pesquisa realizada no ano passado pela Cia de Talentos revelou que, dos 40 mil jovens entrevistados, 88% apontaram cinco anos como o tempo mínimo adequado para a permanência no emprego. Na Braskem, uma pesquisa realizada em todas as unidades da empresa no País revelou que 60% da geração Y - que corresponde a 24% do quadro - pensam em continuar na petroquímica em um futuro distante, sendo que a ascensão de cargo não é a principal preocupação, pois 40% priorizam os desafios diários. A análise dos dados serviu para orientar os gestores e reformular processos de atração de jovens para a companhia, como em programas de trainees e de estágio.
O que pode distorcer a imagem do comprometimento com a organização, além da fácil distração e da desmotivação, é a valorização ao lazer em detrimento da preocupação com a quantidade de trabalho. As oportunidades externas, afinal, são mais percebidas por essas mentes mais inquietas. "O mais antigo abria mão de outras coisas em função do trabalho, mas o jovem só vai abdicar de outras atividades se o trabalho realmente valer a pena", interpreta Crismeri.
Além disso, o ambiente influencia no prazer de permanecer por mais horas do dia no trabalho. A Sisnema, que realiza palestras no Estado para ajudar todas as faixas etárias a entender o outro e a amenizar conflitos, observou que 70% dos jovens participantes dos eventos apontam o local de trabalho como fator decisório, enquanto a remuneração está em último plano. "Ele quer ganhar mais, mas desde que o resto seja atendido", analisa o diretor de estratégia da companhia, Nei Maldaner.
Maldaner aconselha que os gestores sejam mais flexíveis e mais próximos dos jovens, sempre explicando o porquê das ações. Para os Y, ele orienta que deixem claro aos superiores as suas características. Conforme os especialistas, empresas ligadas à tecnologia e à comunicação têm encarado com mais naturalidade a revolução comportamental na sua estrutura, assim como organizações de pequeno porte, que também levam vantagem por envolverem mais os funcionários nos processos decisórios.
Somatório de qualidades garante o êxito
A boa convivência entre gerações tão diferentes requer o entendimento de que essa é uma via de mão dupla, com ajustes a serem feitos de ambos os lados. "O grande segredo é descobrir o quanto as gerações podem se complementar", comenta a vice-presidente de Gestão e Inovação da ABRH-RS, Crismeri Delfino Corrêa. Conforme ela, os mais velhos podem e devem agregar conhecimentos e valores aos mais novos, como o amor pela empresa e a dedicação às tarefas, fatores que têm garantido a durabilidade dos empregados nas organizações.
No setor de utilidades da Braskem no Estado, os processos, controlados por computador ficaram mais eficientes com a entrada de profissionais que nasceram rodeados pela tecnologia. Isso porque não somente os colaboradores mais antigos estavam dispostos a aprender sobre questões técnicas, mas os jovens também mostraram interesse em receber ensinamentos, sobretudo de assuntos financeiros a de relacionamento.
Outro ponto que complementou o departamento foi o perfil questionador dos novos empregados. Conforme o chefe do setor, Pedro Luis Invercini, por serem mais fiéis à empresa, os colaboradores mais antigos tendem a aceitar as orientações, enquanto a geração Y coloca as decisões à prova. As contestações acabam indicando rumos diferentes e muitas vezes mais interessantes. "Tentamos manter a direção que a empresa projeta, mas para a forma de chegar lá, de realizar, podemos e devemos levar em consideração opiniões diferentes", pondera.
Na pesquisa realizada nacionalmente pela empresa, mais da metade da geração Y disse ter liberdade de expressão no ambiente de trabalho e quase 40% se sente falando de igual para igual com os companheiros.
Há um alerta, no entanto, para os limites à adaptação do ambiente coorporativo, que não pode extrapolar o código de ética e também deve educar os jovens de acordo com valores que devem ser respeitados. A consultora de carreira Adriana Gomes observa que não se pode jogar fora a cultura de várias gerações. "A empresa não chegou onde está à toa", salienta.
Cultura do feedback conquista espaço
Na era digital, em que a comunicação adentra cada vez mais a informalidade e a velocidade das redes sociais da internet, o diálogo é o maior desafio a ser desvendado pelos gestores. E é o feedback - procedimento que consiste em dar retorno ao trabalhador sobre seu desempenho, com a finalidade de alcançar melhores resultados - o principal choque de comunicação entre chefe e subordinado, principalmente por ser uma novidade para o tradicional ambiente organizacional.
"Os gestores não estão preparados para se comunicar, porque antigamente era ‘manda quem pode, obedece quem tem juízo'", rememora a coordenadora do centro de carreiras da pós-graduação da ESPM, Adriana Gomes. Conforme ela, o colaborador com menos de 30 anos está difundindo a cultura do questionamento sobre seus resultados.
Os gestores, por seu lado, ainda sobrepõem a técnica sobre a relação interpessoal, o que se choca com a informalidade dos jovens, que veem o feedback como conversa sem cerimônias ou momento específico para acontecer. "Para o jovem todos são iguais, porque em casa ele se comporta assim", observa o diretor de estratégia da Sisnema, Nei Maldaner. Essa quebra na estrutura hierárquica assusta, mas é vista com bons olhos por quem consegue compreendê-la. O líder do setor de Utilidades da Braskem, Pedro Luis Invercini, avalia que, uma vez que o líder conquista a confiança do jovem, o trabalho é facilitado. "A orientação deles é menor, então quando percebem que o gestor ou o companheiro de trabalho pode ajudá-los, se tornam bem mais acessíveis e de fácil convívio."
Invercini acredita que a maior barreira a ser superada é a da velocidade. Como no espaço digital, a informação fica velha com rapidez. Também influenciado por esse ambiente, o feedback rompe hierarquias a ponto de inverter a sua direção. Por isso, o chefe também precisa se acostumar a receber retornos inesperados. Porém não há regras, visto que a novidade, por advir da informalidade, não tem fórmula. "As empresas têm que buscar os próprios caminhos para isso, um meio termo que seja bom para os dois lados", sugere Adriana.
Nasce um novo perfil de liderança
A vontade de estar próximo ao centro do poder das empresas forma uma leva de líderes com novo perfil. A vice-presidente de Gestão e Inovação da ABRH-RS, Crismeri Corrêa, observa que, mais do que poder, eles querem também a colaboração, por ser uma geração que já nasceu em rede. Além de abrir mão do poder centralizado, o conhecimento mais diversificado o faz ser um gestor de conhecimento mais acadêmico e abrangente.
A preocupação com o conhecimento também desvia o foco do próprio ego. A coordenadora do centro de carreiras da pós-graduação da ESPM, Adriana Gomes, relata o caso de uma profissional que orientou e que frustrou os pais ao optar pelo trabalho em uma pequena consultoria empresarial, mesmo após passar no processo seletivo de uma multinacional norte-americana. A opção foi pensada como forma de trabalhar com uma área mais estratégica, próxima ao centro do poder. "Na cabeça dos pais, o ideal seria uma empresa grande e renomada, como massagem para o próprio ego", analisa Adriana.
O líder do setor de Utilidades da Braskem, Pedro Luis Invercini, lembra que, por serem mais impacientes, esses profissionais querem crescer rápido na carreira e, por isso, cuidam mais dela e têm habilidades atualizadas.
Relação entre comando e equipe é fundamental para conciliar experiências
Na Unimed Porto Alegre, o gerente de Marketing Gerson Silva teve que lidar, há alguns anos, com a entrada de uma grande leva de funcionários em início de carreira na empresa. Hoje, comanda um setor de caráter jovem - 80% têm menos de 30 anos. Sem lembrar qualquer desentendimento que tenha abalado os ânimos, ele atribui a boa convivência à sua percepção de liderança. "Não acredito no rótulo de gerações. Tudo está na figura do gestor e de como ele conduz o ambiente", avalia. Silva acredita que ser aberto a se relacionar e a entender as pessoas é o que faz um verdadeiro líder, que deve saber compreender as capacidades e dificuldades dos mais velhos, mais resistentes a mudanças, e dos jovens, cuja abertura às novidades também deve ser controlada.
Ao saber conciliar a experiência dos funcionários que têm conhecimento de mercado com a geração Y, cuja maior agressividade lhes capacita a identificar oportunidades, o setor de Marketing da Unimed lançou inovações que ajudaram a renovar a imagem da empresa. "Temos com o gestor liberdade para trocar ideias relacionadas ao trabalho e mesmo do âmbito pessoal", conta o analista de comunicação, Álvaro Borges, de 28 anos.
Quando entrou na empresa, há três anos, ele percebeu que o temor dos funcionários mais antigos ao ver a nova leva de colegas de trabalho se dissipou em pouco tempo. "Eles acabaram vendo como um ponto positivo, uma oportunidade de ideias novas", comenta Borges, que compara a sua situação com a de colegas que trabalham em empresas de estrutura mais engessada e que demonstram insatisfação no emprego.
O Marketing conta com o apoio da área de Recursos Humanos, que há três anos realiza discussões em grupo, nas quais os companheiros de um mesmo setor expõem os desconfortos e recebem feedbacks. A comunicação interna também foi modificada, passando a ser mais interativa e alinhada com o mundo externo.
Neste mês, um aplicativo do tipo wiki - ferramenta cujas informações são alimentadas pelos usuários - será lançado, de forma a inserir os jovens na troca de conhecimentos. "Temos nesse espaço colaborativo uma forma de que os jovens se sintam parte da empresa", conta a gerente de RH, Gabriela Pezzi.
(Fonte: Jornal do Comércio)
A boa convivência entre gerações tão diferentes requer o entendimento de que essa é uma via de mão dupla, com ajustes a serem feitos de ambos os lados. "O grande segredo é descobrir o quanto as gerações podem se complementar", comenta a vice-presidente de Gestão e Inovação da ABRH-RS, Crismeri Delfino Corrêa. Conforme ela, os mais velhos podem e devem agregar conhecimentos e valores aos mais novos, como o amor pela empresa e a dedicação às tarefas, fatores que têm garantido a durabilidade dos empregados nas organizações.
No setor de utilidades da Braskem no Estado, os processos, controlados por computador ficaram mais eficientes com a entrada de profissionais que nasceram rodeados pela tecnologia. Isso porque não somente os colaboradores mais antigos estavam dispostos a aprender sobre questões técnicas, mas os jovens também mostraram interesse em receber ensinamentos, sobretudo de assuntos financeiros a de relacionamento.
Outro ponto que complementou o departamento foi o perfil questionador dos novos empregados. Conforme o chefe do setor, Pedro Luis Invercini, por serem mais fiéis à empresa, os colaboradores mais antigos tendem a aceitar as orientações, enquanto a geração Y coloca as decisões à prova. As contestações acabam indicando rumos diferentes e muitas vezes mais interessantes. "Tentamos manter a direção que a empresa projeta, mas para a forma de chegar lá, de realizar, podemos e devemos levar em consideração opiniões diferentes", pondera.
Na pesquisa realizada nacionalmente pela empresa, mais da metade da geração Y disse ter liberdade de expressão no ambiente de trabalho e quase 40% se sente falando de igual para igual com os companheiros.
Há um alerta, no entanto, para os limites à adaptação do ambiente coorporativo, que não pode extrapolar o código de ética e também deve educar os jovens de acordo com valores que devem ser respeitados. A consultora de carreira Adriana Gomes observa que não se pode jogar fora a cultura de várias gerações. "A empresa não chegou onde está à toa", salienta.
Cultura do feedback conquista espaço
Na era digital, em que a comunicação adentra cada vez mais a informalidade e a velocidade das redes sociais da internet, o diálogo é o maior desafio a ser desvendado pelos gestores. E é o feedback - procedimento que consiste em dar retorno ao trabalhador sobre seu desempenho, com a finalidade de alcançar melhores resultados - o principal choque de comunicação entre chefe e subordinado, principalmente por ser uma novidade para o tradicional ambiente organizacional.
"Os gestores não estão preparados para se comunicar, porque antigamente era ‘manda quem pode, obedece quem tem juízo'", rememora a coordenadora do centro de carreiras da pós-graduação da ESPM, Adriana Gomes. Conforme ela, o colaborador com menos de 30 anos está difundindo a cultura do questionamento sobre seus resultados.
Os gestores, por seu lado, ainda sobrepõem a técnica sobre a relação interpessoal, o que se choca com a informalidade dos jovens, que veem o feedback como conversa sem cerimônias ou momento específico para acontecer. "Para o jovem todos são iguais, porque em casa ele se comporta assim", observa o diretor de estratégia da Sisnema, Nei Maldaner. Essa quebra na estrutura hierárquica assusta, mas é vista com bons olhos por quem consegue compreendê-la. O líder do setor de Utilidades da Braskem, Pedro Luis Invercini, avalia que, uma vez que o líder conquista a confiança do jovem, o trabalho é facilitado. "A orientação deles é menor, então quando percebem que o gestor ou o companheiro de trabalho pode ajudá-los, se tornam bem mais acessíveis e de fácil convívio."
Invercini acredita que a maior barreira a ser superada é a da velocidade. Como no espaço digital, a informação fica velha com rapidez. Também influenciado por esse ambiente, o feedback rompe hierarquias a ponto de inverter a sua direção. Por isso, o chefe também precisa se acostumar a receber retornos inesperados. Porém não há regras, visto que a novidade, por advir da informalidade, não tem fórmula. "As empresas têm que buscar os próprios caminhos para isso, um meio termo que seja bom para os dois lados", sugere Adriana.
Nasce um novo perfil de liderança
A vontade de estar próximo ao centro do poder das empresas forma uma leva de líderes com novo perfil. A vice-presidente de Gestão e Inovação da ABRH-RS, Crismeri Corrêa, observa que, mais do que poder, eles querem também a colaboração, por ser uma geração que já nasceu em rede. Além de abrir mão do poder centralizado, o conhecimento mais diversificado o faz ser um gestor de conhecimento mais acadêmico e abrangente.
A preocupação com o conhecimento também desvia o foco do próprio ego. A coordenadora do centro de carreiras da pós-graduação da ESPM, Adriana Gomes, relata o caso de uma profissional que orientou e que frustrou os pais ao optar pelo trabalho em uma pequena consultoria empresarial, mesmo após passar no processo seletivo de uma multinacional norte-americana. A opção foi pensada como forma de trabalhar com uma área mais estratégica, próxima ao centro do poder. "Na cabeça dos pais, o ideal seria uma empresa grande e renomada, como massagem para o próprio ego", analisa Adriana.
O líder do setor de Utilidades da Braskem, Pedro Luis Invercini, lembra que, por serem mais impacientes, esses profissionais querem crescer rápido na carreira e, por isso, cuidam mais dela e têm habilidades atualizadas.
Relação entre comando e equipe é fundamental para conciliar experiências
Na Unimed Porto Alegre, o gerente de Marketing Gerson Silva teve que lidar, há alguns anos, com a entrada de uma grande leva de funcionários em início de carreira na empresa. Hoje, comanda um setor de caráter jovem - 80% têm menos de 30 anos. Sem lembrar qualquer desentendimento que tenha abalado os ânimos, ele atribui a boa convivência à sua percepção de liderança. "Não acredito no rótulo de gerações. Tudo está na figura do gestor e de como ele conduz o ambiente", avalia. Silva acredita que ser aberto a se relacionar e a entender as pessoas é o que faz um verdadeiro líder, que deve saber compreender as capacidades e dificuldades dos mais velhos, mais resistentes a mudanças, e dos jovens, cuja abertura às novidades também deve ser controlada.
Ao saber conciliar a experiência dos funcionários que têm conhecimento de mercado com a geração Y, cuja maior agressividade lhes capacita a identificar oportunidades, o setor de Marketing da Unimed lançou inovações que ajudaram a renovar a imagem da empresa. "Temos com o gestor liberdade para trocar ideias relacionadas ao trabalho e mesmo do âmbito pessoal", conta o analista de comunicação, Álvaro Borges, de 28 anos.
Quando entrou na empresa, há três anos, ele percebeu que o temor dos funcionários mais antigos ao ver a nova leva de colegas de trabalho se dissipou em pouco tempo. "Eles acabaram vendo como um ponto positivo, uma oportunidade de ideias novas", comenta Borges, que compara a sua situação com a de colegas que trabalham em empresas de estrutura mais engessada e que demonstram insatisfação no emprego.
O Marketing conta com o apoio da área de Recursos Humanos, que há três anos realiza discussões em grupo, nas quais os companheiros de um mesmo setor expõem os desconfortos e recebem feedbacks. A comunicação interna também foi modificada, passando a ser mais interativa e alinhada com o mundo externo.
Neste mês, um aplicativo do tipo wiki - ferramenta cujas informações são alimentadas pelos usuários - será lançado, de forma a inserir os jovens na troca de conhecimentos. "Temos nesse espaço colaborativo uma forma de que os jovens se sintam parte da empresa", conta a gerente de RH, Gabriela Pezzi.
(Fonte: Jornal do Comércio)
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